ROZWÓJ UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKICH KIEROWNIKÓW DZIAŁÓW TECHNICZNYCH

Szkolenie jest skierowane do osób, które zarządzają pracownikami w działach technicznych.

Usługa online w czasie rzeczywistym, realizowana w ramach 1 grupy szkoleniowej, w trakcie ćwiczeń podział na grupy 3,5,7-osobowe w zależności od ilości uczestników.

1 godzina szkolenia = 45 minut

Przerwy nie wliczają się w czas trwania usługi: I dzień - dwie przerwy 15min , przerwa obiadowa 45 min, II dzień - jedna przerwa kawowa 15 min.

WALIDACJA - test teoretyczny przeprowadzony na zakończenie szkolenia 

https://effect.edu.pl/szkolenia-dla-menedzerow/szkolenie-menedzerskie-rozwoj-umiejetnosci-menedzerskich-kierownikow-dzialow-technicznych?date=79471

Rola szefa w zespole technicznym.

Jakie cele wyznaczam sobie jako lider?

Po pierwsze odpowiedzialność za realizację zadań i odpowiedzialność za bezpieczeństwo ludzi. Nad czym będziemy pracować na szkoleniu – planowanie, organizowanie, dobra komunikacja, delegowanie, motywowanie, budowanie zaangażowania i kontrola.

• Jakie trudności stają przed osobą awansującą z funkcji współpracownika na szefa zespołu? Jakich błędów unikać? Jak działać, aby zespół zaakceptował Ciebie w nowej roli?
• Dlaczego dotychczasowe metody zarządzania zawodzą?
• Organizacja i nadzorowanie pracy podległego zespołu pracowników.
• Autorytet szefa – jak go zbudować i dlaczego jest tak ważny szczególnie w działach technicznych? Kluczowe błędy menedżerów – jak ich unikać?
• Poznaj siebie. Jakim jesteś liderem? Autodiagnoza.

Ćwiczenia NA START budujące atmosferę i twórcze zaangażowanie uczestników. Pakiet testów „Kompetencje szefa-lidera”.

Sztuka delegowania – jak zwiększyć produktywność pracowników działów technicznych?

• Drabina delegowania – 6 poziomów delegowania – jak i kiedy delegować zadania pracownikom?
• Przekazywanie zadań a zakres kompetencji podwładnych
• Realizacja celu a ustalanie kolejności zadań
• Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni:
• nie znają powodu, nie rozumieją, dlaczego mają wykonać zadanie
• brak kompetencji technicznych, „know-how” do rozwiązania problemu / wykonania zadania
• brak instrukcji, pracownicy nie wiedzą co mają zrobić
• brak wiary w proponowany przez menedżera sposób działania
• przekonanie pracowników, że ich sposoby są lepsze
• realizowanie innych priorytetów, kolizja priorytetów
• nie dostrzeganie korzyści z wykonania tego zadania
• realizowanie zadań i projektów w niewłaściwy sposób
• są nagradzani za to, że nie robią tego, co powinni
• są karani za zrobienie tego co mają zrobić
• spodziewają się negatywnych konsekwencji zrobienia tego co mają wykonać
• ich słabe wyniki nie skutkują negatywnymi dla nich konsekwencjami
• istnieją przeszkody poza kontrolą pracowników, na które nie mają wpływu
• osobiste ograniczenia uniemożliwiają im wykonanie zadania
• kwestie osobiste, problemy poza zawodowe
• Jak zminimalizować przyczyny niewłaściwego wykonania zadania przez pracownika:
• zadbaj o właściwą komunikację, jakiej komunikacji unikamy?
• doceniaj i wyrażaj pochwały
• wspieraj i pomagaj w diagnozowaniu problemu
• zwracaj uwagę i krytykuj konstruktywnie – konkretnie, zwięźle, bazując na faktach
• regularnie monitoruj i sprawdzaj postępy pracowników
• bądź otwarty na nowe metody zarządzania pracownikami

Ćwiczenie: „Drabina delegowania”.

Informacja zwrotna – narzędzie bieżącego kierowania

• Informacja zwrotna jako drogowskaz dla zespołu – cele i zasady konstruktywnego feedbacku
• Modele udzielania informacji zwrotnej: FUPR, FUKO, SPINKA i inne
• Rozmowy oceniające wykonanie zadań, brak wyników, badające przyczyny niepowodzeń pracownika w realizacji zadań, braku właściwej komunikacji z przełożonym, kolegami z zespołu itp.

Ćwiczenie: Scenki symulowane „Bezpieczny feedback”.

Trudni pracownicy czy trudne postawy i zachowania

• Najczęstsze trudne postawy:
• Pracownik mówi, że się nie da
• Pracownik deklaruje, że nie będzie niczego zmieniał
• Pracownik kurczowo trzyma się dotychczasowych rozwiązań
• Pracownik uparcie twierdzi, że wszystko jest jak należy
• Pracownik obwinia klienta / menedżera / kolegę
• Pracownik tłumaczy się, że nie miał danych
• Pracownik broni się, że nie ma tego w zakresie obowiązków
• Pracownik powtarza, że to nie jest jego sprawa
• Pracownik spóźnia się na każde możliwe spotkanie
• Pracownik zawsze wszystko wie najlepiej
• Pracownik próbuje udowodnić, kto tu rządzi
• Sposoby radzenia sobie z trudnymi postawami pracowników: zapewnienie poczucia bezpieczeństwa, okazywanie zaufania i prawo do błędu, wyjaśnienie, dlaczego to robimy, tworzenie zasad, atakowanie problemu, a nie ludzi, umiejętne zadawanie pytań, przygotowanie planu.
• Rozmowa konfrontacyjna – jak ją przeprowadzić

Ćwiczenie: Przypadek Dawida, Marcina, Grzegorza.

Odważne rozmowy z pracownikami – rozmowy dyscyplinujące

• „Stawianie granic” – jak być konsekwentnym i wyciągać konsekwencje?
• Rozmowa dyscyplinująca skuteczną alternatywą sformalizowanego trybu nakładania kar porządkowych
• Jak uniknąć zarzutów pracownika o stronniczości i brak wsparcia?
• Jakie błędy popełniają menedżerowie?
• 4-etapowy model dyscyplinowania pracowników – przygotowanie argumentów, określenie ram współpracy, korygowanie niewłaściwych postaw/zachowań pracownika
• Jak egzekwować i dyscyplinować, gdy prośby i polecenia nie działają?

Ćwiczenie: Prowadzenie efektywnych rozmów z pracownikami na przykładach podanych przez trenera i uczestników.

 Praca zespołowa w służbach technicznych – nastawienie na ludzi czy na cele?

• Praca zespołowa w służbach technicznych – mit czy rzeczywistość?
• Zespół jako grupa – psychologia działania grup, pracy w grupie i myślenia grupowego
• Budowanie zespołu z jednostek: strategie, metody i niebezpieczeństwa
• Typy pracowników w Twoim zespole i ich wzorce pracy
• Dobór odpowiedniego sposobu zarządzania zespołem w zależności od fazy rozwoju zespołu
• Doświadczenie dynamiki zespołu i jej konsekwencji dla sprawnego funkcjonowania zespołu
• Postawy i zachowania, które zabijają ducha w zespole: blokowanie pomysłów, dominacja, manipulowanie innymi, izolowanie się, unikanie odpowiedzialności.

Ćwiczenie: „Pojazd”.

Komunikowanie się z pracownikami różnych pokoleń i uważność na różnice kulturowe w dziale technicznym. Budowanie zasad dobrej komunikacji. Jak chcemy się komunikować z pracownikami, a jakiej komunikacji unikamy?

• Cztery pokolenia pracowników: BB, X, Y, Z w działach technicznych – różnice wiekowe, psychologiczne i ich wpływ na zarządzanie.
• Obszary konfliktogenne: balans praca/życie, punktualność, poczucie odpowiedzialności, otwartość na feedback, chęć uczenia się, gotowość do dzielenia się wiedzą
• Jak budować autorytet szefa w kontaktach z różnymi pokoleniami?
• Sposoby na efektywne komunikowanie się z pokoleniem X i BB: słuchanie pracowników, tworzenie zasad i reguł, docenianie doświadczenia, docenianie i wykorzystanie wartości pokolenia BB i X
• Sposoby na efektywne komunikowanie się z pokoleniem Y i Z: koncentracja na osiągnięciach, budowanie nieformalnych relacji, styl wypowiadania się szefa mało oficjalny, swoboda komunikowania, indywidualizm i niezależność, pytania kierowane do młodego pokolenia

Ćwiczenie: Przypadek Dawida i Piotra

Wyzwania kulturowe w zespole technicznym – pracownicy z innych krajów

• Bariery w komunikacji z pracownikami pochodzącymi z innych krajów – nie tylko językowe
• Różnice kulturowe w podejściu do: czasu, terminowości, zwierzchności, hierarchii władzy – czy można sobie z nimi łatwo poradzić?
• Stereotypy a realny kontakt z pracownikiem innej narodowości: dostrzeganie jego osobowości, doświadczenia, ambicji. 

 Dyskusja moderowana. Omówienie zasad współpracy z cudzoziemcami w zespole technicznym.

Jak wprowadzać zmiany i angażować pracowników?

• Źródła oporu przed zmianami: sytuacja zmiany np. obawy przed utratą pracy, zmianą szefa, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności
• Organizacja procesu zmian np. zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z poprzednimi zmianami
• Osobowość pracownika np. lęk przed nieznanym, poziom samooceny, tendencja do ryzyka
• Oddziaływanie innych np. nacisk współpracowników, brak zaufania wobec kierownika
• Zasady wprowadzania zmian – przygotowanie pracowników do zmiany
• Psychologiczne reakcje ludzi na sytuację zmiany: fazy zmiany / krzywa zmiany, rozpoznawanie charakterystycznych reakcji i zachowań
• Techniki przezwyciężania oporu przed zmianą
• pomaganie współpracownikom w zmianie
• zrozumienie i empatia w procesie zmiany
• komunikacja w procesie zmiany

Ćwiczenie: „Opór i oporniki” – rozpoznawanie reakcji pracowników na sytuację zmiany, krzywa zmiany w nas. Pakiet testów. 

Konflikty w zespole, czyli co może nie zagrać?

• Najczęstsze przyczyny powstawania konfliktów w zespołach technicznych i pomiędzy zespołami produkcyjnymi a wspomagającymi
• Koło konfliktu Ch.Moor’a i zjawisko eskalacji konfliktu
• Style rozwiązywania konfliktu i komunikacja w sytuacji konfliktowej
• Przełamywanie oporu pracowników i indywidualnych barier
• Schemat dobrej rozmowy szef-pracownik w sytuacji konfliktu
• Metoda mediacji

Diagnoza sytuacji konfliktowych w zespole technicznym na kole konfliktu.

Zapobieganie odchodzeniu pracowników z firmy – co powinno budzić czujność, a co od Ciebie zależy Szefie?

• Jakie są oznaki, że pracownik chce odejść z firmy
• Dlaczego ważne jest zatrzymanie niektórych pracowników i o co należy walczyć?
• Powody, dla których chcą odejść
• Co możesz zrobić, żeby zostali….
• A jeśli nic nie możesz zrobić, to jak rozstać się pokojowo?

Materiały w formie papierowej

Podana liczba godzin usługi dotyczy godzin lekcyjnych.

Cena szkolenia zawiera: udział w szkoleniu, materiały szkoleniowe i pomocnicze, konsultacje indywidualne z wykładowcą, certyfikat o podwyższeniu kwalifikacji zawodowych.

Organizujemy szkolenia zamknięte, prowadzone przez ekspertów, praktyków w danej branży. Koncentrujemy się na potrzebach dobrze zdefiniowanych. Dostarczamy rozwiązania dostosowane zarówno do oczekiwań Uczestników, ich sposobu pracy, jak i specyfiki Firmy, jej kultury organizacyjnej oraz wyznaczonych celów. Skorzystaj z naszego Katalogu autorskich programów albo wspólnie wypracujmy nową ofertę szkoleniową uwzględniającą rzeczywiste potrzeby Twojej firmy.

Zapytaj o szkolenie zamknięte.