Z głową i z sercem. Mentoring dla liderów zespołów, którzy potrzebują wsparcia w komunikacji, zarządzaniu konfliktem, dawaniu feedbacku, byciu „pomiędzy” zespołem a zarządem.

Efektem usługi mentoringowej „Z głową i z sercem” jest realna poprawa jakości zarządzania zespołem przez osobę uczestniczącą w procesie. Efekt ten rozumiany jest wielowymiarowo – jako rozwój umiejętności komunikacyjnych, większa sprawczość w sytuacjach trudnych, poprawa relacji z zespołem i przełożonymi oraz zwiększenie odporności psychicznej w codziennym funkcjonowaniu lidera.

Uczestnik mentoringu zaczyna lepiej rozumieć siebie w roli lidera operacyjnego, czyli osoby, która działa pod presją wyników, czasu, oczekiwań z góry i z dołu. Uczy się, jak nie tracić głowy, gdy trzeba szybko podejmować decyzje, a jednocześnie nie rezygnować z serca – czyli z relacji, uważności, empatii i szacunku do ludzi, z którymi pracuje. Efekt usługi to więc nie tylko zestaw kompetencji, ale zmiana sposobu obecności lidera w zespole i w organizacji.

Uczestnik po zakończeniu mentoringu:

– potrafi precyzyjnie komunikować się z zespołem i przełożonymi,

– prowadzi rozmowy – również trudne – z większą świadomością i spokojem,

– udziela i przyjmuje informację zwrotną w sposób wspierający,

– rozumie mechanizmy konfliktu i potrafi im zapobiegać lub je rozwiązywać,

– odróżnia emocje własne od emocji zespołu i nie przenosi ich nieświadomie,

– umie wyznaczyć granice w relacji z zespołem bez poczucia winy,

– lepiej zarządza swoim napięciem i nie tłumi go w pracy,

– potrafi nazwać swój styl zarządzania i kierować nim świadomie, a nie reaktywnie.

Efekt usługi to także zmniejszenie wewnętrznego przeciążenia lidera, większa stabilność w zachowaniu, lepsza współpraca w zespole i wyraźniejsze miejsce uczestnika w strukturze organizacyjnej.

Osiągnięcie efektu mentoringu weryfikowane będzie przy pomocy kilku wzajemnie uzupełniających się metod, które łączą samoocenę uczestnika, obserwacje mentorki oraz analizę realnych wdrożeń w codziennej pracy. Kryteria zostały dobrane tak, aby mierzyć nie tylko wiedzę czy deklaracje, ale przede wszystkim zmianę w postawie i działaniu.

Osiągnięcie efektu mentoringu weryfikowane będzie przy pomocy kilku wzajemnie uzupełniających się metod, które łączą samoocenę uczestnika, obserwacje mentorki oraz analizę realnych wdrożeń w codziennej pracy. Kryteria zostały dobrane tak, aby mierzyć nie tylko wiedzę czy deklaracje, ale przede wszystkim zmianę w postawie i działaniu.

Karta celów mentoringowych

Już na początku procesu uczestnik, wspólnie z mentorką, formułuje cele mentoringowe zgodnie z metodą SMART. Cele odnoszą się do konkretnych trudności lub obszarów do rozwoju, np.:

– „Chcę nauczyć się prowadzić rozmowy o błędach w sposób spokojny i konkretny”,

– „Chcę umieć przekazać trudną decyzję zespołowi bez potrzeby tłumaczenia się”,

– „Chcę potrafić powiedzieć 'nie', gdy coś przekracza moje zasoby”.

Na zakończenie procesu analizowany jest stopień realizacji tych celów – zarówno opisowo, jak i w formie skal (1–5).

Kwestionariusz samooceny przed i po mentoringu

Uczestnik wypełnia kwestionariusz samooceny na początku i na końcu procesu. Ocena obejmuje m.in. obszary:

– pewność siebie w komunikacji z zespołem,

– reakcje na sytuacje konfliktowe,

– gotowość do rozmów trudnych,

– umiejętność przyjmowania krytyki,

– poczucie wpływu w relacji z przełożonymi,

– umiejętność stawiania granic.

Zmiana poziomu samooceny jest jednym z kluczowych wskaźników efektu usługi.

Dziennik refleksji (opcjonalny)

Uczestnik może prowadzić dziennik refleksji, który pozwala zauważyć mikrozmiany i nowe zachowania wdrażane między sesjami. Dziennik może być prowadzony w formie pisemnej lub głosowej. Zawiera opisy sytuacji, które pokazały zmianę w działaniu uczestnika – np. nowy sposób prowadzenia rozmowy z zespołem, decyzja o nieprzyjęciu nadmiarowego obowiązku, zastosowanie techniki z sesji mentoringowej.

Arkusz wdrożeniowy / plan działań po mentoringu

Na ostatniej sesji uczestnik formułuje plan dalszego działania – zawierający m.in.

– 2–3 najważniejsze zmiany, które wdrożył już w czasie procesu,

– konkretne zachowania, które chce utrwalić,

– obszary, które nadal wymagają uważności,

– rytuały lub narzędzia wspierające dalszy rozwój.

Arkusz wdrożeniowy stanowi część raportu końcowego i może być udostępniony pracodawcy jako dokument podsumowujący efekty procesu (jeśli mentoring był opłacony przez firmę).

Obserwacje mentorki

Mentorka dokumentuje obserwacje postawy i języka uczestnika – zarówno na początku, jak i pod koniec procesu. Zmiany w tonie wypowiedzi, pewności w relacjonowaniu trudnych sytuacji, umiejętność zatrzymania się w emocjach, zmniejszenie potrzeby kontroli czy unikania – to wszystko stanowi czytelny wskaźnik rozwoju.

Raport końcowy z procesu mentoringowego, który zawiera:

– krótkie podsumowanie kontekstu wyjściowego,

– opis przepracowanych tematów i narzędzi,

– ocenę realizacji celów mentoringowych,

– wskazanie efektów wewnętrznych (świadomość, spokój, gotowość) i zewnętrznych (działania, wdrożenia),

– rekomendacje dalszych kroków.

Raport może zostać przekazany uczestnikowi, a także pracodawcy – jako element dokumentujący rozwój kadry kierowniczej.

Sesja follow-up (opcjonalna)

Po 4–6 tygodniach od zakończenia mentoringu możliwa jest sesja uzupełniająca. Celem jest sprawdzenie trwałości efektów, analiza wdrożeń oraz ewentualne dostrojenie dalszych działań. Taka sesja dodatkowo wspiera utrwalenie zmiany i zwiększa prawdopodobieństwo trwałego efektu.

Efekt usługi mentoringowej „Z głową i z sercem” nie wyraża się jedynie w zdaniach „czuję się lepiej”.

On wyraża się w tym, że lider wraca na poniedziałkowy poranek z nową energią – i z decyzją, że nie musi już wybierać między skutecznością a człowieczeństwem.

Bo może działać z głową. I być obecny z sercem.

Metoda potwierdzenia osiągnięcia efektu usługi mentoringowej „Z głową i z sercem” opiera się na dokumentacji procesu rozwojowego uczestnika, prowadzonej w sposób uporządkowany, mierzalny i transparentny. Celem tej metody jest nie tylko potwierdzenie, że efekt został osiągnięty, ale także pokazanie, na czym ten efekt polega i jak uczestnik może dalej z niego korzystać – indywidualnie lub w ramach rozwoju wewnątrz organizacji.

Efekt mentoringu potwierdzany jest na podstawie zestawu narzędzi i działań realizowanych w trakcie całego procesu oraz poprzez przygotowanie końcowego dokumentu podsumowującego, zgodnego z wymaganiami Bazy Usług Rozwojowych. Dokument ma charakter rozwojowy, nie oceniający – służy zarówno uczestnikowi, jak i (opcjonalnie) pracodawcy, jako dowód trwałego efektu usługi i materiał do dalszej pracy rozwojowej.

Główną formą potwierdzenia osiągnięcia efektu jest raport mentoringowy, wspierany dodatkowymi dokumentami i narzędziami towarzyszącymi. Poniżej przedstawiono elementy tej metody.

Raport mentoringowy

To dokument tworzony na zakończenie procesu, przygotowywany przez mentorkę we współpracy z uczestnikiem. Raport zawiera:

• opis sytuacji wyjściowej uczestnika: rola w organizacji, wyzwania, napięcia, obszary niepewności,
• zdefiniowane cele mentoringowe, sformułowane zgodnie z metodą SMART,
• tematy i obszary pracy poruszane w trakcie sesji (np. komunikacja, zarządzanie konfliktem, informacja zwrotna, relacje z przełożonymi, stawianie granic),
• narzędzia i podejścia wykorzystane w procesie: m.in. ćwiczenia z analizy transakcyjnej, modele feedbacku, mapa relacji, praca z przekonaniami, analiza stylów komunikacyjnych,
• obserwacje mentorki dotyczące postawy uczestnika, sposobu reagowania, zmiany w języku i stylu zarządzania,
• efekty wdrożeniowe: opis realnych zmian w zachowaniu, stylu pracy, relacjach z zespołem i przełożonymi,
• refleksje uczestnika oraz jego własna ocena rozwoju i efektów,
• rekomendacje dalszych działań – zarówno dla uczestnika, jak i ewentualnie dla pracodawcy.

Raport ten pełni funkcję dokumentu rozwojowego i może być przekazany pracodawcy jako potwierdzenie realizacji celu i efektów usługi. Może także być wykorzystany jako element ścieżki rozwoju kariery uczestnika w organizacji.

Karta celów mentoringowych i ocena ich realizacji

Na początku procesu uczestnik formułuje 2–3 cele rozwojowe – osadzone w jego aktualnej sytuacji zawodowej i codziennych wyzwaniach. Na zakończenie procesu dokonywana jest wspólna ocena ich realizacji – zarówno przez uczestnika, jak i przez mentorkę. Ocena odbywa się opisowo oraz poprzez skalę 1–5, a jej wynik trafia do raportu końcowego.

Kwestionariusz samooceny kompetencji liderskich

Kwestionariusz wypełniany jest dwukrotnie – przed pierwszą sesją oraz na zakończenie procesu. Obejmuje m.in. następujące obszary:

• umiejętność komunikacji z zespołem i przełożonymi,
• gotowość do prowadzenia rozmów trudnych i dawania informacji zwrotnej,
• zdolność do rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
• odporność na presję, umiejętność zachowania spokoju,
• podejmowanie decyzji i stawianie granic.

Zmiana samooceny w czasie stanowi jeden z kluczowych wskaźników skuteczności mentoringu.

Plan działań po mentoringu (arkusz wdrożeniowy)

Na zakończenie procesu uczestnik tworzy własny plan dalszego działania, zawierający:

• kluczowe obszary, które rozwinął w czasie mentoringu,
• działania i nawyki, które chce kontynuować,
• konkretne sytuacje, w których planuje zastosować nowe podejście,
• strategie na utrwalenie zmiany,
• potencjalne zagrożenia i sposoby radzenia sobie z nimi.

Arkusz może funkcjonować samodzielnie lub jako załącznik do raportu mentoringowego. Uczestnik może korzystać z niego po zakończeniu usługi jako narzędzia samodzielnego rozwoju.

Notatki i obserwacje mentorki

Mentorka dokumentuje przebieg procesu oraz zmiany zachodzące w postawie uczestnika – nie jako forma oceny, lecz jako profesjonalna obserwacja towarzysząca zmianie. Obserwacje dotyczą m.in.:

• sposobu mówienia o sobie i o zespole,
• sposobu reagowania na trudne pytania lub sytuacje,
• gotowości do podejmowania decyzji,
• umiejętności oddzielania faktów od emocji,
• stopnia ugruntowania nowych postaw i nawyków.

Dodatkowe narzędzia (opcjonalnie): dziennik refleksji, feedback od zespołu, narzędzia analityczne

Uczestnik może otrzymać lub sam prowadzić dziennik refleksji między sesjami. W przypadku usług realizowanych dla firm możliwe jest włączenie informacji zwrotnej od zespołu lub HR, o ile nie narusza to zasad poufności. Uczestnik może również korzystać z narzędzi takich jak testy stylów komunikacyjnych, mapa stylów liderskich lub analiza transakcyjna, których wyniki mogą być uwzględnione w podsumowaniu efektu.

Sesja follow-up (po 4–6 tygodniach, opcjonalnie)

Mentoring może być zakończony dodatkową sesją uzupełniającą, której celem jest:

• podsumowanie wdrożonych działań,
• refleksja nad efektami utrwalonymi w praktyce,
• ewentualne doprecyzowanie dalszych kierunków rozwoju.

Sesja ta dodatkowo wzmacnia efekt procesu i może być dokumentowana krótką notatką.

Metoda potwierdzenia efektu usługi mentoringowej „Z głową i z sercem” opiera się na pracy prowadzonej w procesie – nie tylko na początku i końcu, ale na uważnym towarzyszeniu uczestnikowi przez całą drogę. Efekt jest dokumentowany, omawiany i integrowany w formie raportu, arkusza działań i autorefleksji. Wszystkie elementy służą temu, by uczestnik wiedział, co się w nim zmieniło, jak z tej zmiany korzystać – i jak ją utrwalać dalej.

To nie jest potwierdzenie „że był”. To jest potwierdzenie, że coś się w nim realnie zmieniło – i że może dzięki temu być liderem, który nie tylko działa skutecznie, ale też oddycha w tej roli pełniej i spokojniej. Bez tracenia siebie.

Program obejmuje od 8 do 12 sesji indywidualnych (każda po 1,5 godziny), rozłożonych na okres od 3 do 6 miesięcy. Spotkania odbywają się w cyklu cotygodniowym lub co dwutygodniowym – w zależności od dostępności uczestnika i dynamiki procesu. Każda sesja ma charakter pogłębionej rozmowy mentoringowej z wykorzystaniem wybranych technik rozwojowych.

Mentoring nie opiera się na sztywnym scenariuszu – prowadzony jest w formule indywidualnej i procesowej, co oznacza, że mentorka podąża za realnymi wyzwaniami, emocjami i kontekstem uczestnika. Poniższy ramowy program wskazuje potencjalne obszary i tematy, które mogą zostać poruszone w procesie – nie są to jednak sztywne moduły, a raczej drogowskazy.

ETAP 0 – WSTĘPNE SPOTKANIE ORGANIZACYJNE (0,5–1 h)

Spotkanie mające na celu omówienie zasad współpracy, zapoznanie się z kontekstem organizacyjnym uczestnika, ustalenie formy kontaktu, częstotliwości spotkań oraz ewentualnych oczekiwań ze strony organizacji (jeśli usługa opłacana jest przez firmę). Ustalenie zasad poufności.

SESJA 1 – Diagnoza sytuacji i określenie celów mentoringu

– Omówienie obecnej sytuacji zawodowej uczestnika (rola, zespół, struktura, napięcia).

– Identyfikacja wyzwań, trudności, oczekiwań i pragnień.

– Ustalenie indywidualnych celów mentoringowych (metoda SMART).

– Wprowadzenie do formy pracy mentoringowej i zasad procesu.

SESJA 2 – Ja jako lider zespołu – rola, tożsamość, granice

– Analiza tożsamości liderskiej: co znaczy „być liderem”?

– Różnica między rolą a osobą.

– Wyznaczanie i komunikowanie granic w relacjach zespołowych.

– Praca z syndromem „przyjaciel-szef” i potrzebą bycia lubianym.

SESJA 3 – Komunikacja z zespołem i przełożonymi

– Identyfikacja stylów komunikacyjnych.

– Rozpoznawanie trudnych rozmów: co w nich trudne?

– Ćwiczenie komunikacji opartej na faktach, emocjach i intencji.

– Praca z komunikatami typu „muszę”, „powinienem”, „bo inaczej…”.

SESJA 4 – Informacja zwrotna – jak mówić, by budować

– Różnice między oceną a feedbackiem.

– Modele konstruktywnego feedbacku.

– Rozmowy o błędach, efektywności, zachowaniach trudnych.

– Praca z własnym oporem przed mówieniem rzeczy niewygodnych.

SESJA 5 – Konflikt jako źródło napięcia i rozwoju

– Czym jest konflikt i co go wywołuje w zespole.

– Mechanizmy unikania lub eskalacji.

– Praca z konkretnym przypadkiem konfliktowym uczestnika.

– Budowanie wewnętrznego spokoju w sytuacjach napięcia.

SESJA 6 – Decyzje, odpowiedzialność i presja oczekiwań

– Rola lidera jako osoby podejmującej decyzje.

– Zarządzanie sobą w stresie, presji, przeciążeniu.

– Praca z przekonaniami: „muszę być dostępny”, „nie mogę zawieść”.

– Odporność psychiczna i energia osobista.

SESJA 7 – Relacja z przełożonym: asertywność i realność

– Jak mówić do „góry”, by być słyszanym.

– Rola lidera jako ogniwa pomiędzy.

– Praca z lojalnością wobec firmy i zespołu – gdy się wykluczają.

– Techniki asertywnej komunikacji z przełożonymi.

SESJA 8 – Autentyczność w roli liderskiej

– Co oznacza „bycie sobą” jako lider.

– Czy trzeba być „silnym”? Czy można pokazać emocje?

– Równowaga między autentycznością a odpowiedzialnością.

– Praca z wewnętrznymi sprzecznościami i wymaganiami.

SESJE 9–11 – Praca pogłębiona: indywidualne wyzwania

– Sesje dedykowane aktualnym sytuacjom, z którymi mierzy się uczestnik.

– Mentorka towarzyszy w refleksji i podejmowaniu decyzji.

– Możliwość przeprowadzenia analizy transakcyjnej wybranych interakcji.

– Techniki regulacji emocji, praca z napięciem, rutyny mentalne.

SESJA 12 – Podsumowanie i zamknięcie procesu

– Weryfikacja celów mentoringowych i ocena ich realizacji.

– Opracowanie planu dalszego działania – arkusz wdrożeniowy.

– Refleksja nad przemianą uczestnika: co się zmieniło we mnie, w moim zespole, w relacji z przełożonym.

– Omówienie możliwych wyzwań po zakończeniu procesu i sposobów wsparcia.

SESJA FOLLOW-UP (opcjonalna, po 4–6 tygodniach)

– Refleksja nad wdrożeniem efektów.

– Doprecyzowanie planu działania lub wsparcie w napotkanych trudnościach.

Uwaga:

Każdy program jest dopasowany indywidualnie do uczestnika. Jeśli któryś z tematów nie dotyczy danej osoby – nie jest realizowany. Jeśli pojawią się nowe, ważniejsze obszary – mają one priorytet. Mentoring to proces, który podąża za człowiekiem, nie za scenariuszem. I właśnie dlatego działa.

Uczestnik otrzyma dostęp do wybranych narzędzi mentoringowych wspierających refleksję i rozwój: ćwiczeń opartych na analizie transakcyjnej, pracy z przekonaniami, wartościami, schematami komunikacyjnymi oraz kart do autorefleksji i planowania działań. Każde z narzędzi dobierane jest indywidualnie – zgodnie z aktualnym etapem procesu oraz konkretnym wyzwaniem uczestnika. Materiały udostępniane są wyłącznie uczestnikowi i pozostają jego własnością. Mentorka nie zatrzymuje żadnych notatek ani kopii, szanując poufność procesu. Istnieje możliwość pracy z dziennikiem refleksji – w formie pisemnej lub głosowej – według preferencji uczestnika. W przypadku usług realizowanych w formule firmowej uczestnik może otrzymać również raport podsumowujący proces oraz arkusz wdrożeniowy do dalszego samorozwoju.

Usługa mentoringowa może być realizowana w trzech formach: stacjonarnie, online lub hybrydowo – w zależności od preferencji uczestnika.

• Spotkania stacjonarne odbywają się w Słupsku, w komfortowej przestrzeni sprzyjającej skupieniu i refleksji.
• Spotkania online prowadzone są za pośrednictwem aplikacji Google Meet. Uczestnik powinien dysponować stabilnym łączem internetowym, kamerą i mikrofonem oraz spokojnym miejscem do rozmowy. Nie jest wymagane instalowanie dodatkowego oprogramowania – wystarczy dostęp do przeglądarki internetowej.
• Forma hybrydowa (część spotkań na miejscu, część online) możliwa jest do ustalenia indywidualnie, z uwzględnieniem harmonogramu i dostępności obu stron.

Wszystkie formy spotkań są równoważne pod względem jakości merytorycznej i zapewniają pełną poufność oraz komfort pracy mentoringowej.