Przywództwo od środka. Mentoring dla tych, którzy wiedzą, że skuteczność zaczyna się od autentyczności.

Usługa mentoringu przywódczego prowadzi do realnych, mierzalnych zmian w sposobie funkcjonowania lidera. Efekt końcowy to nie tylko poszerzenie wiedzy, ale przede wszystkim transformacja podejścia do przywództwa – bardziej świadomego, opartego na autentyczności, relacjach i zrozumieniu siebie.

Efektem usługi jest rozwój lidera, który:

• lepiej rozumie siebie i swój styl przywództwa,
• potrafi zarządzać sobą i zespołem w sposób spójny z wartościami,
• rozpoznaje i wzmacnia swoje zasoby psychiczne,
• komunikuje się skutecznie, jasno i z szacunkiem,
• zwiększa efektywność w podejmowaniu decyzji,
• potrafi stawiać granice i podejmować trudne rozmowy,
• świadomie wpływa na atmosferę i kulturę organizacyjną.

To efekt pogłębionej pracy mentoringowej, która umożliwia uczestnikowi wyjście poza schematy i odzyskanie wpływu – zarówno na swoje decyzje, jak i na ludzi, z którymi współpracuje. Nie ma tu uniwersalnych recept, są za to narzędzia, pytania i przestrzeń do refleksji, która buduje wewnętrzną pewność działania.

Kryteria weryfikacji efektu usługi

Aby w sposób rzetelny i zgodny ze standardami ocenić skuteczność procesu mentoringowego, stosowane będą następujące kryteria weryfikacji – oparte zarówno na mierzalnych danych, jak i jakościowych obserwacjach postępu uczestnika:

1. Wyznaczenie celów indywidualnych i ocena ich realizacji

Na początku procesu uczestnik formułuje swoje cele rozwojowe (zgodne z metodą SMART).

Każdy cel przypisany jest do konkretnej kompetencji przywódczej.

Postęp jest oceniany wspólnie podczas sesji kontrolnych w połowie i na końcu cyklu.

Realizacja celu oceniana jest w skali 1–5 z uzasadnieniem oraz opisem wdrożonych działań.

2. Samoocena kompetencji przywódczych – narzędzia diagnostyczne

Na początku i końcu procesu uczestnik wypełnia kwestionariusz samooceny kompetencji (np. autorski kwestionariusz oparty na modelu 5 obszarów przywództwa).

Wyniki porównywane są z końcową ankietą, by ocenić przyrost świadomości i umiejętności.

Uczestnik ocenia także poziom pewności siebie, jasności celów, umiejętność zarządzania emocjami, skuteczność komunikacji.

3. Ocena wdrożonych zmian w praktyce

Efekt usługi weryfikowany jest przez analizę konkretnych zmian wdrożonych przez uczestnika w obszarach:

• komunikacja zespołowa,
• sposób podejmowania decyzji,
• zarządzanie sobą i energią,
• prowadzenie trudnych rozmów,
• rozwiązywanie konfliktów,
• organizacja pracy zespołu.

Zmiany mogą być opisywane w formie refleksji, studiów przypadków (case studies), zadań wdrożeniowych.

4. Feedback od zespołu lub przełożonych (opcjonalnie)

Jeśli uczestnik pracuje w zespole lub organizacji, możliwe jest zebranie anonimowej informacji zwrotnej 360° od współpracowników (zestaw pytań do oceny stylu przywództwa, spójności, poziomu komunikacji).

Zestawienie opinii przed i po procesie mentoringowym może stanowić silne źródło danych o zmianie postrzegania roli lidera.

5. Ankieta satysfakcji i ewaluacja mentoringu

Na zakończenie procesu uczestnik wypełnia ankietę satysfakcji, oceniając:

• przydatność mentoringu w kontekście zawodowym,
• stopień realizacji oczekiwań,
• wpływ na codzienną pracę i relacje,
• gotowość do rekomendacji programu innym liderom.

Uczestnik może również wyrazić refleksję końcową na temat transformacji, jaką przeszedł – co uległo zmianie, jakie nowe możliwości się otworzyły.

6. Dziennik refleksji / raport rozwojowy (narzędzie własne)

Uczestnik może prowadzić dziennik refleksji (lub uzupełniać cykliczne formularze), gdzie zapisuje:

• nowe wnioski z sesji,
• obserwacje własnych reakcji i zachowań,
• decyzje i zmiany, które wdrożył,
• trudności i strategie ich rozwiązania.

Na tej podstawie przygotowywany jest raport końcowy (mentorka + uczestnik), który dokumentuje proces i efekty mentoringu.

Przykładowe efekty wdrożeniowe, jakie mogą zostać osiągnięte przez uczestników:

• Zbudowanie własnego modelu komunikacji w zespole i wdrożenie go w praktyce.
• Wzmocnienie asertywności w sytuacjach przeciążenia – nauka mówienia „nie” bez poczucia winy.
• Zwiększenie efektywności poprzez reorganizację działań i ustalenie priorytetów (np. w oparciu o macierz Eisenhowera).
• Odzyskanie wpływu w zespole po kryzysie w relacjach (np. po zmianie stanowiska lub konflikcie).
• Wzrost motywacji i zaangażowania poprzez lepsze dopasowanie stylu zarządzania do zespołu.
• Redukcja syndromu impostora i zwiększenie odwagi w podejmowaniu strategicznych decyzji.

Efekt usługi mentoringu przywódczego nie jest chwilową poprawą samopoczucia – to głębokie osadzenie uczestnika w jego roli lidera, z jasno określonymi wartościami, celami i narzędziami. To także odwaga, by działać po swojemu – świadomie i w zgodzie ze sobą. W otoczeniu pełnym szumu i presji, ta usługa pozwala na chwilę ciszy, w której naprawdę słychać własny głos.

Efekt usługi zostanie potwierdzony poprzez opracowanie dokumentacji końcowej w formie raportu mentoringowego, zawierającego opis przebiegu procesu, wypracowane rozwiązania, diagnozę obszarów rozwojowych oraz rekomendacje dalszych działań. Dokument ten powstanie w wyniku współpracy mentorki i uczestnika usługi i będzie opierać się na danych zbieranych systematycznie w toku całego cyklu mentoringowego.

Raport będzie zawierał:

1. Opis kontekstu zawodowego uczestnika (stan wyjściowy, stanowisko, specyfika organizacji lub zespołu).
2. Cele rozwojowe sformułowane na początku procesu mentoringowego, zgodne z zasadą SMART.
3. Zakres tematyczny poszczególnych sesji, wraz z krótkim opisem zastosowanych narzędzi i technik mentoringowych (np. analiza wartości, mapa ról, matryca Eisenhowera, mentoring transformacyjny).
4. Opis przełomowych momentów w procesie – punktów zwrotnych, odkryć, zmian w postrzeganiu siebie i roli lidera.
5. Zestawienie wdrożonych działań i decyzji podjętych przez uczestnika w trakcie trwania procesu.
6. Wyniki samooceny kompetencji przywódczych wykonanej przed i po zakończeniu procesu mentoringowego.
7. Refleksje uczestnika – subiektywna ocena zmiany, poziomu satysfakcji, osiągniętych efektów i gotowości do dalszego rozwoju.
8. Rekomendacje dla Pracodawcy (jeśli dotyczy) – w zakresie wspierania dalszego rozwoju pracownika, potencjalnych obszarów do szkoleń, możliwości rozszerzenia programu na zespół.
9. Wytyczne dalszych kroków rozwojowych – lista konkretnych działań, które uczestnik może realizować po zakończeniu mentoringu, np. wdrożenie autorskiego modelu komunikacji w zespole, cykliczne refleksje, rozwijanie kompetencji miękkich w obszarze zarządzania konfliktem, prowadzenia rozmów oceniających, pracy z emocjami.

Dokument będzie wzbogacony o załączniki potwierdzające aktywność uczestnika w procesie, takie jak:

• formularz diagnozy potrzeb rozwojowych,
• arkusze pracy własnej (np. wizja lidera, analiza wartości, „mapa ról”),
• notatki z sesji mentoringowych (z zachowaniem poufności),
• dziennik refleksji prowadzony przez uczestnika,
• arkusz oceny postępów na skali kompetencji przywódczych (samoocena + ocena mentorki),
• opcjonalnie: zestawienie informacji zwrotnych z organizacji (feedback 360° lub indywidualny feedback od zespołu/przełożonych, jeśli proces został wdrożony w środowisku pracy i uczestnik miał zgodę na zebranie takiej informacji).

W trakcie trwania procesu uczestnik będzie systematycznie zachęcany do refleksji, autorefleksji i oceny postępów. Mentorka będzie pełnić rolę nie tylko osoby wspierającej rozwój, ale również partnerki w analizie wdrażanych zmian. Każda sesja kończy się wyznaczeniem celu wdrożeniowego i planem działania, które są weryfikowane na kolejnych spotkaniach. Dzięki temu proces jest nie tylko refleksyjny, ale także wdrożeniowy – realnie wpływa na sposób funkcjonowania uczestnika w roli lidera.

Końcowy dokument mentoringowy nie jest jedynie formą sprawozdania, lecz stanowi realne narzędzie strategiczne, które może być wykorzystane przez uczestnika do dalszego planowania rozwoju kariery zawodowej, a także przez pracodawcę jako podstawa do planowania ścieżek rozwoju i sukcesji kadrowej. W przypadku usług zakupionych przez organizację – raport może posłużyć jako punkt wyjścia do działań zespołowych, wdrożenia systemowego programu wsparcia liderów lub aktualizacji modelu kompetencyjnego.

Główne atuty wybranej metody potwierdzania efektów:

• połączenie jakościowych i ilościowych narzędzi oceny postępów,
• indywidualizacja dokumentu względem specyfiki pracy i sytuacji zawodowej uczestnika,
• skupienie na realnym wdrożeniu i efektach, a nie tylko teoretycznej refleksji,
• możliwość wykorzystania raportu przez pracodawcę w działaniach HR, planowaniu sukcesji i ocenie efektywności inwestycji w rozwój pracownika.

Metoda potwierdzania efektu usługi mentoringu przywódczego zakłada kompleksowe, wielowymiarowe podejście do oceny postępów i skuteczności procesu. Jest to nie tylko formalność dokumentacyjna, ale przede wszystkim narzędzie, które wzmacnia efekty rozwojowe, wspiera dalszy rozwój i stanowi wartość dla uczestnika oraz jego organizacji. Dokument końcowy nie tylko odzwierciedla efekty mentoringu, ale jest także przewodnikiem po kolejnych krokach – osobistych i zawodowych.

Usługa obejmuje 12 indywidualnych sesji mentoringowych po 1,5 godziny każda, co daje łącznie 18 godzin pracy rozwojowej. Spotkania realizowane są w cyklu cotygodniowym lub co dwutygodniowym – zależnie od dynamiki pracy uczestnika i jego możliwości wdrożeniowych. Każda sesja odbywa się w formule 1:1 i ma charakter poufny. Mentoring prowadzony jest zgodnie z zasadami etycznymi EMCC i podejściem transformacyjnym.

Zgodnie z ideą mentoringu, proces jest elastyczny i oparty na aktualnych wyzwaniach uczestnika, dlatego niniejszy program ma charakter ramowy – stanowi orientacyjną strukturę spotkań, która może być modyfikowana w zależności od kontekstu, doświadczenia i potrzeb osoby mentorowanej.

Etap I – Wprowadzenie i diagnoza (Sesje 1–2)

1. Ustalenie kontekstu zawodowego i roli lidera

• analiza aktualnej sytuacji zawodowej uczestnika, jego wyzwań i środowiska pracy
• identyfikacja głównych obszarów do rozwoju (np. komunikacja, delegowanie, decyzje, asertywność)

1. Diagnoza stylu przywództwa i wartości osobistych

• praca z Mapą Ról, analiza wartości i motywatorów
• refleksja nad własną definicją przywództwa i źródłem autorytetu
• sformułowanie celów mentoringowych w oparciu o metodę SMART

Etap II – Praca w obszarach kluczowych dla przywództwa (Sesje 3–10)

Program zakłada pracę w wybranych blokach tematycznych. To uczestnik – przy wsparciu mentorki – decyduje, które z obszarów są dla niego priorytetowe i jakim tempem będzie pracować. Poniżej orientacyjny podział sesji i możliwe tematy do eksploracji:

3. Komunikacja liderska i feedback

• styl komunikacji a wpływ na zespół
• prowadzenie trudnych rozmów
• model komunikatu „JA”, techniki feedbacku i feedforwardu

4. Asertywność i stawianie granic

• różnice między asertywnością, agresją i uległością
• ćwiczenia sytuacyjne, techniki komunikacyjne
• wzmacnianie pewności siebie w kontekście obrony własnych decyzji

5. Decyzyjność i samodzielność

• modele podejmowania decyzji (intuicja vs. dane)
• analiza przeszkód decyzyjnych (perfekcjonizm, lęk, obawa przed oceną)
• wzmocnienie odwagi decyzyjnej

6. Zarządzanie sobą w czasie i energii

• diagnoza stylu pracy, pułapki produktywności
• priorytetyzacja zadań (np. macierz Eisenhowera)
• równowaga między działaniem a regeneracją

7. Odporność psychiczna i radzenie sobie z kryzysem

• identyfikacja osobistych zasobów i „drenaży energii”
• budowanie strategii radzenia sobie w trudnych emocjonalnie sytuacjach
• praca z krytyką, presją i lękiem

8. Styl zarządzania i budowanie autorytetu

• przegląd stylów liderskich (transformacyjny, transakcyjny itd.)
• budowanie autorytetu bez dominacji
• zarządzanie zespołem w oparciu o zaufanie i współodpowiedzialność

9. Rozwój relacji w zespole i empatyczne przywództwo

• inteligencja emocjonalna lidera
• relacje w mikrozespołach i makrostrukturze organizacyjnej
• rola lidera jako „klimatu organizacyjnego”

10. Praca nad indywidualnym wyzwaniem uczestnika

• sesja w całości dedykowana bieżącemu tematowi, który wyłonił się w trakcie procesu
• możliwość pogłębionej analizy sytuacji i opracowania planu działania

Etap III – Domknięcie procesu i integracja (Sesje 11–12)

11. Ewaluacja efektów i analiza wdrożeń

• porównanie stanu wyjściowego i obecnego
• ocena realizacji celów SMART
• podsumowanie kluczowych lekcji i wdrożeń

12. Planowanie dalszego rozwoju i zakończenie procesu

• przygotowanie planu dalszych działań (wewnętrznych lub organizacyjnych)
• sesja refleksyjna: jakie cechy lidera rozwinąłem/am?
• zamknięcie procesu i udokumentowanie efektu usługi

Dodatkowe elementy procesu (niezależne od sesji):

• dziennik refleksji – uczestnik ma możliwość (ale nie obowiązek) prowadzenia dziennika między sesjami, w którym zapisuje obserwacje, odkrycia, trudności, postępy i refleksje;
• zadania wdrożeniowe – po każdej sesji uczestnik otrzymuje propozycję ćwiczenia lub działania do przetestowania w praktyce;
• opcjonalna sesja follow-up po 3 miesiącach – możliwość sprawdzenia trwałości wdrożeń i omówienia nowych wyzwań, jeśli uczestnik lub organizacja tego potrzebuje;
• raport końcowy – dokument zawierający diagnozę, podsumowanie celów, efekty, rekomendacje i wytyczne do dalszego rozwoju.

Ramowy program stanowi bazę, która może być w całości zmodyfikowana w zależności od potrzeb uczestnika. Mentoring nie jest szkoleniem – to przestrzeń dialogu, refleksji i wzrostu, w której to klient wskazuje kierunek. Rola mentorki polega na towarzyszeniu, zadawaniu mocnych pytań, oferowaniu inspiracji i wspieraniu w analizie decyzji.

Zakres tematyczny może być zawężony lub rozszerzony w zależności od tego, czy uczestnik doświadcza wyzwań w jednym konkretnym obszarze (np. komunikacja z zespołem), czy też przechodzi większą zmianę (np. awans, zmiana środowiska pracy, wypalenie, utrata sensu działania). Elastyczność struktury to celowe założenie, które umożliwia pracę z żywym człowiekiem, a nie z podręcznikowym przypadkiem.

Uczestnik otrzyma dostęp do zestawu autorskich materiałów wspierających proces mentoringowy – w tym ćwiczeń refleksyjnych, kart pracy, narzędzi diagnostycznych (np. mapa ról, analiza wartości, dziennik wdrożeń) oraz inspirujących zasobów wspomagających rozwój kompetencji przywódczych. Wszystkie materiały są przekazywane na własność uczestnika – mogą być przez niego wykorzystywane także po zakończeniu procesu. Nie zatrzymuję ich kopii, nie archiwizuję – to narzędzia do pracy osobistej, które pozostają w rękach osoby, która z nich korzysta. Mentoring to nie tylko rozmowa, to także przestrzeń do samodzielnej eksploracji – materiały mają w tym procesie rolę wsparcia, a nie kontroli.

Usługa mentoringowa może być realizowana w trzech formach: stacjonarnie, online lub hybrydowo – w zależności od preferencji uczestnika.

• Spotkania stacjonarne odbywają się w Słupsku, w komfortowej przestrzeni sprzyjającej skupieniu i refleksji.
• Spotkania online prowadzone są za pośrednictwem aplikacji Google Meet. Uczestnik powinien dysponować stabilnym łączem internetowym, kamerą i mikrofonem oraz spokojnym miejscem do rozmowy. Nie jest wymagane instalowanie dodatkowego oprogramowania – wystarczy dostęp do przeglądarki internetowej.
• Forma hybrydowa (część spotkań na miejscu, część online) możliwa jest do ustalenia indywidualnie, z uwzględnieniem harmonogramu i dostępności obu stron.

Wszystkie formy spotkań są równoważne pod względem jakości merytorycznej i zapewniają pełną poufność oraz komfort pracy mentoringowej.